吹上経理支援を創業した人の日々是つらつら

4月総括

4月が終わる。

今月は「問い合わせの4月」。

複数の問い合わせを頂戴し、これまでの新規開拓の成果が顕在化した月になりました。




新規開拓において目指すべき優良顧客は、

自分から獲りに行って、相手から時間と興味をいただかないと顧客化できない。

そういう風に感じます。



4月に入って、いただく問い合わせや相談が重なって、それはありがたいのですが、

「お互いに幸せにはなれないだろうな」　と感じるお問い合わせが7割です。



お問い合わせを目指すよりも、打って出て獲りに行くべきなんでしょう。



優良顧客は私がお願いしても取っていただける時間が限られているし、提案をしていかないと

取引口座は開けません。

なので、やはり仕事を獲りにいかないと良質な契約は無い、ということになります。



吹上経理の営業支援サービスでは競争力の高いところとお付き合いできる自信もついているし、

むしろ そこでしかウチの価値は評価されないので、やはり積極的に獲りに行く姿勢が重要だと考えています。



簡単に連絡が取れたり、取引口座を開けるところは、

競合他社もすぐに関与できるわけで過当競争になる。

また、予算も小さい。

取引開始後に幸せにならないことも痛感した。


新規開拓は、市場で戦えている高倍率の難しいターゲットを狙うべきだ。


『大きな仕事と取り組め、小さな仕事はおのれを小さくする』

統計値から注力すべき改善が見えてきた

営業支援サービスにつき、改めて統計値をまとめた。


PDCAを愚直に回していれば、確実に競争力は高まる。

レスポンスを1％高める努力を諦めてはいけない。


ほとんどのことを数値管理していけば、

「契約が獲れる筋」　が見えてくる。

この筋をたどること、また、獲れる筋を増やすこと。

新規開拓ってのはその繰り返しなんだと思う。



日々ニーズや競合関係が変わるこの成熟社会では、

随時データ取りを徹底することで状況把握を続ける必要がある。

私たちの商品やサービス、情報はすぐに陳腐化する。



現場のリアルタイムの情報以外に価値を持つ情報ってあるのだろうか？

情報ってのは発信するものじゃない。吸い上げるものだ。

ニッチな営業支援サービス

大阪市、京都市、神戸市、千葉、横浜市とアプローチしてきたけれど、

営業支援サービスの顧客像を絞り込んだので、

一定の事業規模のターゲットを地域ごとローラー作戦で塗りつぶす、というのは辞めた。


国内の100万都市には確実に最低1人、理想の顧客がいるけれど、

それを見つけるのはローラーじゃなくていい。


2012年の春から夏においては、市場の分母のうち8割とは理想の関係にはなれない。

そういうことにようやく気付いたし確信した。

ここに 「営業プロセス」　の市場はない。　断言できる。



「トップまたは幹部に営業職と大組織での経験があり成長中の税理士法人」

という切り口で郊外の30万未満都市も含めて全国的にアプローチしていこうかな、と。


クライアントが都市部である必要を感じないし、

遠隔地でも営業センスがある相手ならば、私の提案と手紙は通じる。



局地戦の自筆の手紙に立ち返ろうか、と。

これで失敗したことがないんだよね。

名古屋地区では相変わらずこれしかやってないし。

名古屋の大き目の税理士法人の代表先生へのお手紙も重ねた数が増えてきた。

2年後に取引口座を開けるように、これからも愚直にしたためる。



今回あきらめる大半の市場の8割は、「営業プロセスの提供」 が市場性を高めたとき、

その時にまた考えればいい。


もしタイミングを誤り出遅れたとしても 「遅きに失した」　とは思わない。

それよりも、早過ぎることで失うものが大きい。


ちなみに、85％超の確率で市場性が高まることはない、って思ってる。



あとは　メディア。

やっぱり メディア やりたいな。

先の営業支援に反して、市場の8割が対象になる。

これについては先のローラー作戦でブワーッとやってしまえばいい。

詳細はブログで絶対書かないけど。

新規開拓戦略 つらつら

ソフトの販路開拓における代理店戦略。

という位置づけで始めた会計事務所様の新規開拓支援。


新規開拓支援というサービスを作るうえで、

テレマーケティングのうちアウトバンド型の収益モデルを調べたところ、

やっぱりウチが狙ってたオペレーションが 「目指すべき方向」 なんだって分かった。



でも、先日のエントリのように軸がブレかけたのは、

市場の実態と自社のプロダクトにギャップがあったわけで、

要するに、

会計事務所様からアウトバンド型のテレマーケティングは求められていない。

という結論になった。　（あくまでも2012年の春の時点だけど。）


じゃあ私がどういう選択を採るかというと、


経営資源 としてはテレマ。

事業戦略 としては会計事務所様。


という選択。


戦う市場を変えてテレマをブラッシュアップしていけば、事業自体が伸ばせるかもしれない。

ただ、ウチでのテレマの存在は

あくまでも　会計系クラウドサービスの実現 を目指す際の手段であって、

目的じゃない。　

戦略としての目的は会計事務所様の営業支援による代理店候補の絞り込みだ。



にもかかわらず、営業の機能が内製化されていないこの市場で営業支援サービスは成り立たない。

この市場では営業プロセスに価値が見出されてないので。

（2012年春の時点。）



テレマは 「市場全体」 では捉えずに、顧客のセグメントで新規開拓したほうがいい。

その顧客像は

『営業センスがあり大組織で勤務経験のあるクライアント』

このストーリーに絞って探したほうが幸せな関係を作れるって思ってる。

それは確信に近い。



さて、そうなるとぽっかり穴のあいた「代理店戦略」をどうするか。

随分昔の話に戻るんだけれど、

「会計事務所様の新規開拓業務全体を支援する」

というところに舞い戻ってきた。

いわゆるコンサルタントだ、私の本意ではないけれど。

この局面に限って言えばニーズのないテレマを捨てる。

もちろん、テレマで幸せになれる顧客との関係はブラッシュアップしていけばいい。


もしくは先日から興味のある 「自社メディア」 の運営とクラウドとのタイアップ。

Aックスさんがもうやってるから厳しいけれど。

テレマーケティングを売ろうとし過ぎた

最近色々と思索をしていたけれど、

自分の致命的な愚かさに気付いた。


「テレマーケティングを売ろうとし過ぎた」

ということ。


会計事務所の新規開拓支援を行っているはずが、

どんどん視野が狭くなって　「テレマを売ること」　が目的になってた。


致命的なバカだ。


うちの 「プロダクト」 としてのテレマには、自信もついてきたし、

これから更に競争力を高めていくのはもちろんなんだけど、

それがかえって

Product Out の発想になってしまい、

これが自社サービスをどんどんニッチなものにしていってしまったんだろう。


経営資源を集中する、

という意味での局地戦の発想は重要なのだけれど、

その危うさ、みたいなものを改めて痛感した。　バカなのは他でもなく私。



致命的なバカだ。



先日の「顧客ロイヤリティ」　のお話に関連するけれど、お客様には

チラシのデザインや地域の競合調査をして差し上げたり、

セミナー開催を絡ませた新規開拓の対象設定などを企画提案すると、

大変喜ばれる。


『この人のために』　って思えて予算も割いてくださるお客様限定でご提案をして

差し上げるのだけれど、これはもちろんテレマにセットでお付けしている無償サービス。



やっぱり　既存顧客にとどまらず、

自社の新規開拓営業においても、コンサルティング【的】　なアプローチって重要なのかな？




話は変わって。

昨日のエントリの 士業コンサル を調べていて、

やっぱり大手さんのコンサルタントが発信している情報が目に付くんだけど、


※ネットで開示している情報に限って言えば

現場からすると当たり前のことばかり。

あれだと逆に 「この人はこの程度か」 って思われないかな？

フロントエンドとして成り立っていない気がする。



私は安易にコンサルとか言わないしやりたくないから、

新規開拓はテレマーケティングの提案で切り込んだほうがいいんだろうな。


‥‥

‥


で、これが問題だったんだ。

テレマで勝負、って決めちゃうからテレマしか提案しなくなる。



この辺のさじ加減が難しいな。

セミナーの必要性

自社の新規開拓について。


大阪・京都・神戸に一通りアプローチして、

やはり掘り起こしきれていない部分があるって感じる。


名古屋でもセミナー開催で顕在化した見込顧客があったので、

そろそろ大阪でも開催しようかな、と思案中。



セミナー開催は、見込み顧客にアプローチするネタとしても有効だし。

取引口座を開くかどうか躊躇しておられるお客様にとっても当社を判断するためのよい材料になる。


ただ、それなら名古屋でもやったほうがいいじゃん、と思ったり。



いずれにせようちは 「失敗談」　を面白おかしく開示するにとどめようかと思ってる。

成功事例の紹介は、お客様のご理解を到底得られない。


なので、　「営業コンサルタント」　「マーケター」　を自認しておられる方と共同開催して

そういう　「勝ちパターン」　についてはその方たちにお任せする。


やることなすこと失敗ばかりの日高とは対象に、

成功事例をバンバン出してくるコンサルタント。


そういう構図はコンサルタントにとっては願ったり適ったりだろう。

みなが幸せな形だ。


ただ、大阪でタイアップする士業コンサルタントや士業マーケターがいない。

F井さんとかAックスさんとかになるとさすがにお金もかかるし、

自称コンサルとかだと意味がないし。



名古屋はとある有名な先生にご無理を言ってお願いしようかな、と検討中。

顧客ロイヤリティを可視化する

当社の営業支援サービスは、すべての会計事務所様とお付き合いできるサービスではありません。


営業センスがあり、市場での競争力がないと難しいと思います。

無理なお付き合いはお客様のためにならない、　だけでなく、当社でも大きなリスクにもなります。


「あそこの営業支援、全然獲れなかったよ」　

という悪い評判が広がったり、

クレームの後処理で原価割れしたり、

サポートを過剰に行うことで利益率が著しく低下したり。


（私は評判と信用に敏感で 悪い噂を広げないこと に必死です）


誰も幸せにならない。

それなら、取引口座を開かないほうがいい。



最近、

「顧客ロイヤリティをどの時点からご提供すべきか」

ということを考えています。


昨年の営業支援サービス開始当初は、とにかく信用と取引口座が欲しかったので

特に取引開始直後には、足が出ても　サービス、サービス　をしてきました。


これには悪いことがあります。

・ 貴重な市場の情報や営業ノウハウが漏れる。

・ お客様に営業センスがないと、これらのサービスも水の泡。

・ サービスの質に関わらず、途中で諦める人は諦める。



なので、

特に取引開始直後はあまり情報を出すべきではない。

図のように、段階的に付加価値を高めていくべきだと考えるようになりました。




そうしないと、既存のお客様の利益を損なう恐れがある。


顧客ロイヤリティ　を可視化して、一定の取引高、一定の取引期間を超えたらそれをご提供する。

そういう取り組みをしたほうがいいように感じます。



取引口座を開くかどうかを慎重に判断し、

更に取引開始後も一定期間様子を見る。

となると、うちのサービスはかなりニッチなサービスになってしまう。


ただ、この 「客筋」 の部分って、相当考え抜く必要があるって思ってる。

商売で痛い目にあうときはいつだって、事前に何か違和感があった。

統計値で新規開拓営業を管理する

営業職の方には当たり前のことですが、

改めてアップしました。


『小規模事業者にとっての新規開拓』　というテーマです。



経営資源や市場規模、客筋も考慮した新規開拓営業を行おうとすると、

受注ありきのモーレツ営業はちょっとズレている、と私は考えています。



顧客化後を見据えた営業ができるかどうかは、

1顧客あたりの自社への影響力が大きい小規模事業者にとっては、死活問題となるからです。



優秀な営業マンを抱えることができない私たち小規模事業者。

そんな私たちこそ、新規開拓営業の標準化と数値管理が必要だと思いますがいかがでしょう？



客筋や利益率の判断などの微妙なニュアンスを社員様と共有するのは難しいと思いますが。

そのニュアンスにピンとくる、センスのある社員様は独立するチカラがある人で、

それはそれでリスクがあるように感じます。


※あくまでも社員10名未満の小規模事業者において、というお話です。　あしからず。


⇒　吹上経理通信　「新規開拓営業における数値管理 （小規模事業者向け）」を読んでみる

勝ち続けること

営業支援サービスにつき、

今日も兵庫で統計値どおりの結果が出た。

声の弾んだお客様の声が嬉しかった。


結果でしか信用されないし、

不信は結果でねじ伏せるしかない。


そして私自身も、「結果」 でしか報われない。

跳んで跳ねるアドレナリン全快の嬉しさは、ただ1つ [受注したとき] だけ。

売上が上がれば上がるほど、結果が出ないかと胃が痛くなる。



私は毎月、お客様には自筆の手紙をしたためる。

結果が出ないとき、お客様の不安がそれで少しでも和らぐなら、いくらでもしたためる。



「日高と一緒にやって、それでもダメなら仕方ない」

そう思われるレベルで仕事をすること。


そのためにも、確実に結果を出す執念が必要だ。

全部勝つこと。勝ち戦にこだわること。

私が生き残る道はそれしかない。

コンサルティングの単品販売を一切しない

「コンサルティング」　「コンサルタント」

あぁ、なんてかっこいい響きなんだろう。



ただ、私は　「コンサルティング」　を一切やるべきじゃないって思ってる。

※私がいる市場において、という注釈つきです。



小規模企業でコンサルティングを求めるほどの予算を持つところって少ないし、

コンサルティングによる獲得した利益で投下費用を回収できるほどの経営資源を、

小規模企業は持ってない。



小規模企業が

自社のPDCAで十分まかなえるべきところをコンサルタントに頼らざるを得ない、というのは

「市場で戦えない」

っていうのと同義だ。


経理代行でコンサルタント を名乗るなんてホント世間知らずだし　（私のことです）

営業支援だって、

営業コンサルってなんやねん？って感じ。

新卒でも自分で飛び込み営業3ヶ月やれば色々見えてくるじゃん。

自分の会社の新規開拓を自分でやれないなんて、ビジネスマン辞めたほうがいい。



そんなところに営業コンサルをしたって無駄だ。　効果が出ずにかえってクレームになる。

経理・会計の分野だって同じこと。



事業は、あくまでもオペレーションで売上を立てる。

コンサルティングだけで収益を上げようとせず、商品・サービスとセットにする。

そうすることで長期的な契約の獲得を目指す。

「取引口座を失わない」　というメリットのほうが

コンサルティングで数十万得るよりも大きな利益になる。



例えば会計事務所の営業支援の現場だって、

市場の状況は　6ヶ月前と明らかに変わってきているし、そういう情報って

現場にしかない。

コンサルタントに上がってくるような市場の情報は、たぶん他の競合が皆知ってる情報だ。



せっかく現場で這いずり回って掴み取った勝ちパターンを

コンサルと称して競合他社にばら撒いてしまうとしたら、それはなんて愚かなことだろう。



また、コンサルタントになると、PDCAを回しにくくなるし恥かけなくなる。

それって実は自分の市場価値をズンズン貶める行為だ。

3年後には市場で戦えなくなってる。　（小規模企業に限定してのお話です。あしからず）



競争力を保つには、現場から離れないこと、泥水すすること、PDCAサイクルを回し続けること。

情報ってのは発信するものじゃない。　吸い上げるものだ。