吹上経理支援を創業した人の日々是つらつら

自走したユニットを作る

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役

稲盛 和夫 / 日本経済新聞社

稲盛和男氏の 「アメーバ経営」 を読みました。

これは、アメーバ経営の概念を分かりやすく説明する入門書の位置づけかと思います。

頭の良い人、というのは、このように多くの人が理解しやすい言葉で説明するのだということが

勉強になりました。




吹上経理のチームのあり方は、この本に指し示された方向に持っていきたいと考えています。

「自らがチームを作り上げる」

「周囲の情緒を満たす」

「PDCAを回す」

これらのことが当たり前にできるメンバーでチームを作ることを諦めてはいけない。




常々私が考えている

「自走したユニット」　「ユニットリーダー」

というのが、そのまま本書の アメーバ、アメーバリーダー と言い換えてもいい物でした。



また、どれだけ組織論・経営管理手法が優れていても、最後は社員それぞれの人格が伴わないと

意味を成さない、というのは大いに共感するところです。

私はそれでいいと思っています。



今私は事業のあり方を

「全業務のログ化・可視化」　

「業務の標準化と継続的なPDCA」　

「知価サービスへの昇華」

「自走したユニット単位での事業運営」

という方向に持っていきたいと考えています。



もちろん、この事業の土台には、私自身がすべてのメンバーに御礼の手紙をしたためる、という

人間的なつながりがあるわけですが。



チームビルディングの領域で、もっと技術的でロジカルで統計値・実績値を伴わせてある

組織論や専門書を読みたいな、と考えています。

知価を生む業務に集中する

知価を産む業務に集中しなくてはいけません。


すべての業務を可視化し、PDCAを回せる業務の比率を高める。

これをやっていかないと、日が経つうちに競争力が削がれていき、

ワーキングプアのデスマーチでしか日銭を稼げなくなってしまいます。



「バリューを出せ」

という言葉があるようですが、

そういう意識付けを社内で徹底する必要があるように感じています。



どうすれば部下はバリューを出せるのか。


厳しい上司を前にすると、部下は保身に走り「高度な言い訳」 や隠し事が増えます。

あわせて、叱られないようになることに意識が集中して、価値を生み出すことよりも

問題が起こらないことを優先し始めます。



それではいけませんから、私はほとんど部下を叱りません。

そもそも、

叱られてやっと価値を生み出せる人は残念ながら吹上経理には必要ない。

というか、叱られてやっと分かる人というのは、実は叱っても理解できていないんです。



仕事の本質が分かっていない。



叱られて悔しいから改善する。　クビにならないように改善する。

これは仕事本来の PDCAサイクル とは違う理由で行われた改善です。

そんな改善で、知価は生まれません。



「売上を上げろ」

「ノルマを達成しろ」

「利益を出せ」


という表現だと、言われた方は銭金の計算しかしなくなります。

出入り業者をいびったり、部下をシゴき上げたり、そういうやり方で解決しようとします。

それはワーキングプアのデスマーチの始まり。

そんな改善で、知価は生まれません。


ということから、

「バリューを出せ」

という言い回しのほうがしっくりくるのかもしれません。



ちょっと厳しい表現ですが

吹上経理に在籍するメンバーすべてが、バリューを出せる人であって欲しい。

吹上経理通信を更新しました

吹上経理通信を更新しました。

→　吹上経理通信　「小企業のM&A、事業承継について考える」　を読んでみる。

社長がプレイングマネジャーで個人事業のような規模の小規模な企業においては、

社長の引退が廃業のとき、ということになりがちです。

ただ、その際にどのように事業を終らせるか、という道のりには多くの課題が待っています。

私自身が一部の経理代行事業を引き渡してきた張本人なので、気が重くなる感覚はよく分かります。

続けるよりも、辞めるほうがしんどい。

その際に、若い世代の事業者やより大きな事業者に対しての 「事業の引き渡し」 というのは1つの選択肢となります。

これは帳簿や紙切れのやり取りで済む問題ではありませんから、どれだけ現場で泥臭くやれるかがポイントになるかと思います。

今回のコラムは、私たち吹上経理支援が新規のアプローチを差し上げたときに、

事業内容と社名・ホームページとの間にあまりにも差があるものですから、

それを補足する意味も込めてアップいたしました。

歯にモノが挟まった表現しかできていませんがあしからず。

小企業のM&Aを成長領域と捉える

2月の吹上経理通信で書いたとおり、私は

中小企業のM&Aおよび後継者対策の支援、中小企業の国際取引の支援、というのが

今後数年の成長領域となるのではないか、と考えています。



→　「成長市場はどこなのかを考える」 （吹上経理通信　2013年2月）　



さて、


その中でも、「小規模事業者の事業の譲渡」　


について、次回の 吹上経理通信 では書いてみようと思います。




成長領域で戦う、というキーワードは私自身が事業をする上で大事にしていることです。

昨年の11月にこのブログでも書きましたが、私がよく関係している会計事務所業界においては、

相続、介護事業、M&A、国際税務

このあたりの領域が2013年現在の会計事務所の競争力の源泉となり得るのではないか、と思っています。




どうしてブログやコラムで書いてしまうのかというと、

すでに市場は刈り取られ始めている、と私は思っているからです。



中小企業に限定して言えば、情報がネットに広がった時点で、その情報は既に陳腐化したものになっている。


吹上経理が2014年以降をどこを主戦場にして戦うかはもちろんどこにも書いていません。

関わるすべての人に御礼の手紙をしたためる

毎月、働いてくれているスタッフやお客様へ御礼の手紙をしたためるようにしています。

私自身が生活して食べていくだけの事業規模ならきっと、

すべての関わる人にお手紙をしたためることができると思います。



そういえば、10月のお礼でしたためたお手紙の中に自分で書いてハッとしたことがありました。

「創業から9年、頑張る人が正しく報われる職場にこだわっている」

ということです。



スタッフの犠牲の上に成り立つ利益や顧客サービスを認めない。

ということは徹底しているつもりです。

単なるワーキングプアのデスマーチでは誰も幸せにならないと思います。



ただ、それを維持するためには、スタッフへ求める業務水準が上がってしまいます。

また、収益の上がるサービスを常に作り出していかないと利益を確保することができません。

そのためには常に価値を産み続けるチームである必要があります。




優秀なメンバーのみで編成し、チーム内での圧倒的な認知・認証をロイヤリティとしてこれを維持する。

「次世代の労働集約サービス」。

これを実現することで、多くの課題が解決されます。